導入の決め手は、
地銀の導入実績と圧倒的なユーザー目線

ーサイダス導入の決め手を教えてください。

中村さん：様々なタレントマネジメントシステムを比較しましたが、きらぼし銀行様や大分銀行様といった様々な地方銀行での導入実績は、大きな魅力でした。ユーザー同士の知見をシェアする機会もあることで、導入後の流れをイメージすることができました。 また「一人ひとりの想いを見える化するためには、行員が使いたくなるシステムであるべき。だからこそ、操作性や機能の種類にこだわって作っている」という製品への向き合い方には、非常に共感しました。サイダスが掲げている「働きがい」というキーワードからも、そうした「ユーザー目線の開発思想」がにじみ出ているように思います。

ーシステム導入にあたって、不安の声や反発はありませんでしたか。

村上さん：銀行組織で、新しい人事制度やシステムを導入するときには「支店長の理解と協力」が必須です。サイダスを導入し、新たな人事施策を推進することが決まってからは、各支店長へ出向き「施策の裏側にある想い」を地道に伝えていきました。当初は「本当にそんなことができるの？」という不安の声もありましたが、草の根的なアプローチを1年ほど継続する中で、現場の意識も変わってきました。 また、同時期に管理職向けのマネジメント研修を実施しました。研修のトピックとしてあがった「トップダウンではなく、対話とフィードバックを通じて一人ひとりの成長できるポイントを見つけて引き出す」といったマネジメントの姿勢が、人事ビジョンやサイダスの機能にうまくつながって、より現場の納得感を高めることができました。 サイダスで育成状況が把握できることで、現場メンバーを定量的なデータからマネジメントすることができるようになりますし、支店長をバックアップする強力な武器になると思います。

求められるのは、未来を自ら描く力

平澤さん： 「会社がキャリアを用意してくれる時代から、自らキャリアを切り拓く時代になった」とよく言われますが、銀行においても例外ではありません。 人事部では、2020年から1on1ミーティングを導入し、それ以前からジョブローテーション制度も導入していました。これまで時代の変化に応じて、一人ひとりのキャリアに伴走する仕組みを整えてきました。ただ、1on1の実施状況や各行員の育成状況は、各支店ごとにブラックボックス化しがちな部分です。人事部として次に取るべきアクションが見えづらく、歯痒い思いをすることもありました。

例えば、入行3年目までの社員が網羅的に銀行業務を学ぶためのジョブローテーション制度。人事部が定めたモデルとなる育成プランこそあれど、実際のところは各支店の裁量に委ねられています。

育成の進捗状況を管理するためのエクセルシートもありますが、運用スタイルは人によってバラバラ。結果として、部署間で比較をしたり、組織全体としての定量的な数値を出すことは難しい状況でした。

システムを導入したことで、人事部が組織全体を俯瞰してサポートが必要な支店を見つけ出すこともできますし、行員一人ひとりが課題感に気づき、行動を変えていくことにもつながると思います。入行後3年間で覚えるべき業務がどれだけあって、自分がどこまで習得できているのかを知ることができれば、今やるべきことが明らかになります。自ら行動に移してもらうためにも、見える化は必要なんです。

今回のシステム導入を機に、行員一人ひとりのキャリアへの想いや価値観といった「WILL」の見える化、スキルの把握といった部分はもちろん、これまでやってきた施策の成果を定量的に俯瞰して捉えることで、各施策の制度をより高められると思います。

システムを活用して、
行員一人ひとりの「WILL」を知る施策

ーどのようにして行員一人ひとりの「WILL」を見える化しているのでしょうか？

中村さん 一人ひとりの想いやキャリアに対する考え方といった「WILL」の部分は、普段のコミュニケーションではなかなか見えてきません。そこでサイダスの自己申告機能を活用し、これまでの経験、家族情報、自身の強みや弱み、希望職種、やってみたいことを行員自身が考え、組織に対して見える化する機会を作っています。

自己申告機能に記載された内容は評価に影響しないという前提で、自由に書いてもらうようにしています。実際に集まったデータを見るまでは不安もありましたが、想像よりも充実した内容ばかりで、未来志向の行員が多いんだなと嬉しく思いました。
今は、集まった一人ひとりの「WILL」を見ながら、「この人はこういった職種にチャレンジしてはどうだろう…」「こんなスキルを持った人の下で働くことができれば成長できるのでは？」とプランを練っているところです。多くの「WILL」が集まったからこそ、人事部の責任も重く身が引き締まる思いです。

心理的安全性の基盤を作るための1on1

平澤さん： 一人ひとりが「WILL」を持つには、心理的安全性が保たれていることが前提条件。そこで実施しているのが1on1施策です。頻度は職位によって異なりますが、一般行員から管理職まで1on1を実施しています。ただ、現在パートタイム職員の方は1on1の対象外なんです。以前とあるパートさんから「なぜ私たちには1on1の機会がないんですか」と聞かれてハッとしました。1on1は、対話を通じて関係性をつくる重要な機会なので、雇用形態や職種、年齢にかかわらず運用されるべきです。だからこそ、今後1on1の運用範囲を拡大していこうと思っていますし、サイダスの活用機会もより増えそうです。

村上さん：パートタイム職員の方とお話をすると、得意なことやバックグラウンドも様々ですが、自分の軸をしっかり持って働いている方ばかりだなと感じます。だからこそ、「私はパートなので、キャリアなんて…」という気持ちのままでいるなら、それは組織にとって非常にもったいないことです。職員全員が自分ごととして組織を捉え、それぞれの「WILL」を見つけることができれば、この先の北日本銀行は大きく変わる予感がします。

誰もが声を上げられる、チャレンジが
当たり前のカルチャーを育てるために

ー人事部として、新しくチャレンジしていきたいことを教えてください。

中村さん 畠山さん：女性活躍には、より力を入れて取り組んでいきたいです。北日本銀行では「女性活躍支援プロジェクト」の名のもとに、意思決定の場に女性が当たり前にいる組織を目指し、組織から与えられる働きやすさではなく、働く女性たち自身が働き方を考え、行動していくための勉強会や座談会などを実施しています。部署や世代を超えたプロジェクトなので、若手行員からは「自身のロールモデルとなる存在が見つかった」という声をもらうことも。女性たち自身がキャリアを前向きに考える機会になっていると思います。
そうしたリアルでの取り組みに加え、システムを活用し性別による職務や評価の偏りを把握することで、データドリブンな女性活躍も推進していきたいです。

加賀見さん：評価の仕組みについては、抜本的に見直したいと考えています。今は「定量的な目標に対する達成度」が指標となっており、結果に至るプロセスや定性的な行動を評価することができませんでした。

しかし、中長期での組織の成長を考えるなら、私たちが大切にしたいと考えている価値観とそれに基づいた行動を指針として、給与改定や昇進昇格を考えていくべきです。実はこの評価制度改正の動きは、アンケートや各地区での説明会で「評価の納得感、透明性を高めて欲しい」という声をきっかけに始まったものです。もちろん最初から完璧なものはできないのですが、まずはやらないことには始まらない。チャレンジするカルチャーを人事部から体現していきたいと思います。村上さん：サイダスで、行員間の横の繋がりをサポートできればという想いもあります。昔は支店同士の野球大会や研修旅行、飲み会という風に、一緒に働く人について様々な側面から知る機会がありました。ただ、今はコロナの影響もあり、リアルで集まることが難しくなっていますし、そもそも得意なコミュニケーションのスタイルは世代によって違います。対面で話した方が盛り上がる人もいれば、デジタルの場でテキストコミュニケーションをすることで、自分らしく表現できる人もいます。システムの掲示板機能や検索機能を介して、新しいコミュニケーションスタイルが生まれていくのではと期待しています。

村上さん：サイダスで、行員間の横の繋がりをサポートできればという想いもあります。昔は支店同士の野球大会や研修旅行、飲み会という風に、一緒に働く人について様々な側面から知る機会がありました。ただ、今はコロナの影響もあり、リアルで集まることが難しくなっていますし、そもそも得意なコミュニケーションのスタイルは世代によって違います。対面で話した方が盛り上がる人もいれば、デジタルの場でテキストコミュニケーションをすることで、自分らしく表現できる人もいます。システムの掲示板機能や検索機能を介して、新しいコミュニケーションスタイルが生まれていくのではと期待しています。

人事部一人ひとりが持つ
それぞれの「WILL」

ー最後に皆さんの「WILL」を教えてください。

村上さん：声を上げれば変えられる、行員にそう実感してもらいたいんです。だからこそ、自分自身が声をあげていきたいなと思っています。

畠山さん：組織が大きく変化する中で、必ずしも自分一人で新しい道を切り拓いていける人ばかりじゃないと思うんです。だからこそ「この人と一緒だったらできるかもしれない」と頼ってもらえるような、親しみやすさとユニークさを持った人になりたいです。

平澤さん：人財育成とは、人の可能性を信じて、その一歩を後押しすることだと思っています。こうあって欲しいと押し付けるのではなく、共感を得ながら本人のやる気や想いをいかに引き出していくか、チャレンジし続けたいです。

中村さん：今回のサイダス導入プロジェクトを担当できたのは、自ら「やってみたいです」と手を挙げたからなんです。導入はひと段落しましたが、大事なのはこれからの運用。北日本銀行のハブとなるシステムになるよう、新しい取り組みを積極的に進めていきたいです。

加賀見さん：きちんと自分で意思決定することと、決めたことに責任を持ってやり切ること。そういった組織風土を作りたいからこそ、まずは人事部自らから実践していきたいです。人事の仕事は答えがない海のようなものですが、飛び込んだ以上は泳ぎきりたいですね。