サイダスは、地銀と一緒に新しい働き方を考えていきます

サイダスは、地銀と一緒に
新しい働き方を考えていきます

もっと
対外試合をしよう

銀行は、地域から頼られる存在に
なるべきだと思っています。
お客さまから信頼してもらうために
必要なのが、銀行の外でも戦える力。
そしてその基礎となるのが、組織の人間を
深く知ることではないでしょうか。
「職員それぞれの強みをいかしながら、
外の世界に出ても十分に戦っていける」
そんな銀行になるべく、
これからも挑戦し続けます。

きらぼし銀行 頭取取締役

渡邊 壽信

株式会社東京きらぼしフィナンシャルグループ

思いを預かる。
思いをつなぐ。

きらぼし銀行は東京・神奈川を中心に164店舗を有する都市型地銀グループです。
首都圏における中小企業と個人のお客さまのための金融グループとして、総合金融サービスを通じて、地域社会の発展に貢献します。

第1回
きらぼし銀行人事部 キーパーソンインタビュー

『変化し続ける時代の銀行と人事』

きらぼし銀行人事部長。
人事改革チームの旗振り役兼責任者。

きらぼし銀行人事部部長。
2020年7月に業界外の企業からきらぼし銀行へ入行。
人事改革チームのブレーン。

きらぼし銀行人事部。
法人営業を経験後、人事部へ異動。
人事改革チームのプロジェクトリーダー。

Introduction

きらぼし銀行は「東京都民銀行」「八千代銀行」「新銀行東京」の3行の合併により、2018年5月に誕生した東京に本社を置く銀行です。3行の合併で、正社員の数が約3,000名、支店の数は164店舗に。規模の急激な増大に伴って、職員の顔と名前が一致しないことや、銀行内のタレントを生かしきれていないこと等が課題となっていました。
2019年1月に人事改革チームが立ち上がり、サイダスの製品を導入。「人材情報の見える化により、職員個々の能力やスキルを最大限活かすタレントマネジメント」「社内コミュニケーションの活性化」の目標が実現されつつある今、組織文化を変えるための新しいステージに進もうとしています。
このインタビューでは、人事改革チームの中心メンバー3人に、現在までの人事施策における課題とこれからの銀行について、お話を伺います。

翻訳ツールとしてのサイダス

ーサイダスのタレントマネジメントシステムは、きらぼし銀行にどんな影響をもたらしていますか?

山本:ログイン数もどんどん伸びて、当初掲げていた「職員同士の顔の見える化や情報の見える化」といった目標は、すでに達成されていると感じます。本部の職員が、営業店に行く前に、事前にそこにいる人を調べたりだとか、マネージャー層であれば、部下のキャリアプランや育成を考えるのに役立てたりだとか、それぞれが自由にサイダスの製品を使っている印象ですね。

戸松:僕が入ってすぐ、人事部の歓迎会があったんですよ。コロナで在宅勤務だったこともあってリアルで会う機会も少なかったので、30人の名前と顔はもちろん、どんな人なのかってところも分からないじゃないですか。だから、サイダスで事前に全員の情報を見ておきました。そうしたらとてもコミュニケーションがとりやすかった。そういったことが、頻繁に起きているんじゃないかなあ。

吉田:相手を知るためのツールであり、コミュニケーションを円滑にするための翻訳ツールとして機能していると思いますね。

ー新しいシステムを導入する時は、浸透するまでが難しいと思うのですが、何か工夫されましたか?

吉田:特別なことは何もしてないんです。銀行って、商材を扱ってないから、とことん人を知るところから仕事が始まります。相手がどういうこと考えてるんだろうとか、どういう人なんだろうって「人を知りたい欲求」が強い人が多いんです。サイダスのサービスが自然と浸透したのは、そこに理由があるのかなと考えています。

戸松:「誰かを助けたい」とか「世の中をよくしたい」といった他人に対しての思いやりがモチベーションにつながっている人は本当に多いですね。

吉田:そうですね、銀行員は、感謝されたり信頼されたりすることを動機として動く力がとても強いです。
サイダスの製品で横のつながりを広げていくことで辿り着いた先で、自分が感謝を作り出したり、信頼を作り出したり、「される側じゃなくて作り出す側」にいくこともこれからの銀行員のあり方として大切だと思っています。

多様性を受け入れること

ー戸松さんは今年の7月から業界の外からきらぼし銀行に入行されたとのことですが、これは銀行として珍しいことなんでしょうか?

戸松:僕は、もともとお客さんとしてきらぼし銀行さんとお付き合いしていました。
銀行が、金融業の外から人を招き入れて役職に据える、ましてやお客さんだった人を、というのは、本当に珍しいと思います。

吉田:2019年に人事改革チームを立ち上げて、サイダスさんの製品を導入し、「人材情報の見える化により、職員個々の能力やスキルを最大限活かすタレントマネジメントの実現」「社内コミュニケーションの活性化」に取り組んできました。今年の5月、銀行にとっての一大イベントであるシステム統合が完了したこともあり、組織としてもう一歩先に進んでいきたいという思いから、業界外の視野を持っている戸松さんをお呼びしました。

役割分担としては、僕が人事制度も含めた人事改革の旗振り役と責任者。山本さんがそのプロジェクトのリーダー、戸松さんがその頭脳兼ファシリテーターといった感じでしょうか。
きらぼし銀行は、グループ会社の会長や役員にも、元々銀行業界の外にいた人たちがたくさんいるんです。

戸松:外の視点を取り入れることは、長年銀行の中にいる人が、自分たちの無駄な慣習に気付いたり切磋琢磨するきっかけになるといった良い効果をもたらしますが、積極的にそういう動きをしている銀行は少ないのが現状です。きらぼし銀行の多様性を重んじる文化あってこそだと思いますね。

吉田:服装の自由化や1on1といった新しい仕組みを取り入れて、これからは企業文化や組織文化そのものを変えていこうという段階で、戸松さんが来てくれました。
戸松さんが、僕や山本の「人事部から本気で組織を変えていくぞ」という意思を若いメンバーに翻訳してくれることで、チームの隅々まで意思統一が取れてきたように思います。

情熱と信念と遊び

ーみなさんは所属としては人事部ですが、銀行組織全体の文化を変えていくところに課題を持って行動しているように思います

吉田:世界をマーケットにして戦ってる企業って、人事部が主体的に「組織文化を変えていく意識」を持ってるんです。文化を作るのは結局人ですから、組織の中で一番人に近い人事部がこの役割を担うのは自然なことのはずです。
ですが、これまで銀行の人事部は、ルーティーンの業務をこなしているだけだった。

何をするときにも、大切なのは情熱と信念と遊びだと思っています。遊びの要素がないと面白くないんです。そして、組織文化のように目に見えないものは面白くないと特に変わりづらい。きらぼし銀行も人事部単体で見ると、「これから変わっていくぞ」という意識の共有ができていますが、組織全体で見ると「銀行外の世界に出ていく」「対外試合のできる力をつけていく」という頭取が掲げているビジョンが、文化として根付いているとはまだ言い難いです。
経営層と職員のビジョンの橋渡しも人事部が達成するべき大きなミッションだと考えています。

今までの慣習にとらわれず、視野を広げていく

戸松:これはきらぼし銀行に限らないことですが、深堀していくこと、自分で調べたり考えたりする能力が高いのが、銀行員の特徴だと思います。でも、横につながりを伸ばしていくことは、苦手な人が多いんです。
銀行の人事部が横の動きを加速させていくことで、銀行内にクロスファンクショナルに活躍できる人材を増やしたいなと思っていますが、元々の深堀文化をすぐに変えるのは難しいですね。

吉田:銀行とか金融業界の人の特徴として、わからないことをわからないって言わないんです。自分で調べて、自分の領域で深く掘り進める。
けれど、これからは、どんどん横につながっていって積極的にわからないものに出会いにいく、わからないことを認めた上で人から学んでいく姿勢が大事になってきます。
これは頭取の渡邊自身が実践していることなんです。どんどん横に掘っていって、きらぼしを補完してくれる人物を業界の中か外かに関わらず、採用している。放っておいても深堀する人材ばかりなので、その人材の視野を広げる、横に目を向けさせる、というのがマネージャー層の役割かなと思っています。

戸松:深堀できる力自体は素晴らしいことなんです。ただ、チームとしてのバランスが大切なので、今吉田さんが言ったように、横に目を向けさせるマネージャーや仲間が大事になってくる。
深堀りが得意な人が深堀りして、横のつながりが得意な人はその長所を活かせる、そんな環境を整えていくことが人事部としてやるべきことだと思っています。それをどうやっていくか考えたときにサイダス製品を使って、一人一人の性質を見ていく、それぞれの個性がハマるような人材配置を考えていく。
多様性が担保されることで結果的に組織の力も上がっている、そんなふうに銀行の人事部も舵を切っていくべきだと思います。

山本:多様性でいうと、グループ会社の存在は大きいですね。例えば、きらぼしコンサルティング。
トップダウンの思想ではない、フラットな経営体制になり「ビジョンに共感して一緒に新しいことをやりたい!」と、きらぼしコンサルティングで働くことを積極的に希望する職員が増えています。

吉田:頭取の渡邊は、3行合併した当初から、「きらぼしはグループ一体で運営していくので、いつまでも銀行が優位だと思うな」というメッセージを訴え続けています。
きらぼしも含めこれまでの銀行は、「コンサルティングに力を入れるから銀行から人を送り込む」というように、上から下に人を流していこうという発想だったんです。でも、外からの人材が入ってくることで、上から下への人の流れだけじゃなくて、思想に共感するもの同士の横の連帯が生まれてきている。まだ手探りではありますが、ビジネスの中でそうした繋がりが見えてくる場面がこれから多くなってくると思います。

情熱と信念と遊び

ーみなさんは所属としては人事部ですが、銀行組織全体の文化を変えていくところに課題を持って行動しているように思います

吉田:世界をマーケットにして戦ってる企業って、人事部が主体的に「組織文化を変えていく意識」を持ってるんです。文化を作るのは結局人ですから、組織の中で一番人に近い人事部がこの役割を担うのは自然なことのはずです。
ですが、これまで銀行の人事部は、ルーティーンの業務をこなしているだけだった。

何をするときにも、大切なのは情熱と信念と遊びだと思っています。遊びの要素がないと面白くないんです。そして、組織文化のように目に見えないものは面白くないと特に変わりづらい。きらぼし銀行も人事部単体で見ると、「これから変わっていくぞ」という意識の共有ができていますが、組織全体で見ると「銀行外の世界に出ていく」「対外試合のできる力をつけていく」という頭取が掲げているビジョンが、文化として根付いているとはまだ言い難いです。
経営層と職員のビジョンの橋渡しも人事部が達成するべき大きなミッションだと考えています。

今までの慣習にとらわれず、視野を広げていく

戸松:これはきらぼし銀行に限らないことですが、深堀していくこと、自分で調べたり考えたりする能力が高いのが、銀行員の特徴だと思います。でも、横につながりを伸ばしていくことは、苦手な人が多いんです。
銀行の人事部が横の動きを加速させていくことで、銀行内にクロスファンクショナルに活躍できる人材を増やしたいなと思っていますが、元々の深堀文化をすぐに変えるのは難しいですね。

吉田:銀行とか金融業界の人の特徴として、わからないことをわからないって言わないんです。自分で調べて、自分の領域で深く掘り進める。
けれど、これからは、どんどん横につながっていって積極的にわからないものに出会いにいく、わからないことを認めた上で人から学んでいく姿勢が大事になってきます。
これは頭取の渡邊自身が実践していることなんです。どんどん横に掘っていって、きらぼしを補完してくれる人物を業界の中か外かに関わらず、採用している。放っておいても深堀する人材ばかりなので、その人材の視野を広げる、横に目を向けさせる、というのがマネージャー層の役割かなと思っています。

戸松:深堀できる力自体は素晴らしいことなんです。ただ、チームとしてのバランスが大切なので、今吉田さんが言ったように、横に目を向けさせるマネージャーや仲間が大事になってくる。
深堀りが得意な人が深堀りして、横のつながりが得意な人はその長所を活かせる、そんな環境を整えていくことが人事部としてやるべきことだと思っています。それをどうやっていくか考えたときにサイダス製品を使って、一人一人の性質を見ていく、それぞれの個性がハマるような人材配置を考えていく。
多様性が担保されることで結果的に組織の力も上がっている、そんなふうに銀行の人事部も舵を切っていくべきだと思います。

山本:多様性でいうと、グループ会社の存在は大きいですね。例えば、きらぼしコンサルティング。
トップダウンの思想ではない、フラットな経営体制になり「ビジョンに共感して一緒に新しいことをやりたい!」と、きらぼしコンサルティングで働くことを積極的に希望する職員が増えています。

吉田:頭取の渡邊は、3行合併した当初から、「きらぼしはグループ一体で運営していくので、いつまでも銀行が優位だと思うな」というメッセージを訴え続けています。
きらぼしも含めこれまでの銀行は、「コンサルティングに力を入れるから銀行から人を送り込む」というように、上から下に人を流していこうという発想だったんです。でも、外からの人材が入ってくることで、上から下への人の流れだけじゃなくて、思想に共感するもの同士の横の連帯が生まれてきている。まだ手探りではありますが、ビジネスの中でそうした繋がりが見えてくる場面がこれから多くなってくると思います。

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今回お話しいただいた詳細は資料にてご覧いただけます。

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人事が主導する組織改革
ーきらぼし銀行の実践ー

3行の合併後、「職員の顔と名前が一致しない」「バラバラな人事制度が共存している」といった課題を抱えていたきらぼし銀行。タレントマネジメントシステム導入の経緯、ワークショップを活用した各施策について知ることのできる特別資料です。

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