グループ全体での適材適所を実現するには「タレントの箱」が必要。組織の論理ではなく「社員」に注目したマネジメントの実現へ

2000年に誕生した新生銀行（現SBI新生銀行）は、銀行業務だけでなく多様な事業を各グループ企業で展開しています。法人向けでは、産業・工作機械、情報関連機器や航空機などを取り扱う総合リース業の「昭和リース」、個人向けでは、ショッピングクレジット、クレジットカード、決済事業を展開する「アプラス」や個人向けローンを取扱う「新生フィナンシャル」などを擁します。「人材情報を統合する際に心がけたのは、それまで属していた企業（原籍）を問わず人材情報を一元管理し、どこに、どのようなタレントがいるのかを可視化できる環境の構築です。さらに、定性的な情報や動的な情報も1つのプラットフォームで管理したいと考えました。」と語るのは、株式会社新生銀行（現SBI新生銀行）にてシニアオフィサーグループ人事兼グループ人事部GMを務める、執行役員（相当）の林貴子氏（以下、林氏）。林氏のほか、「サイダス」の導入に重要な役割を果たしたグループ人事部セクションヘッドの矢野宇生氏（以下、矢野氏）の2名にお話を伺いました。

※インタビューの内容は取材当時のものになります。

グループ会社統合を機にタレントの一元管理と可視化を実現

新生銀行（現SBI新生銀行）は、2017年4月にグループ融合を進める一環としてグループ間接機能を統合する方針を打ち出しました。持ち株会社を持たず銀行内に「疑似カンパニー（以下、グループ本社）」を作り、そこでグループ企業の総務、財務、経理、人事といった間接部門を統合する戦略です。グループ企業の間接機能を一元的に運用することで、生産性の改善と業務効率化、成長領域へのリソース強化と業務の高度化をねらいます。　ただし、グループ間接機能の統合を実現するには、多くの課題がありました。グループ企業とはいっても、もともとは別会社で、各社は独自の人事・報酬制度を運用しており、各社人事部で管理している従業員情報の項目や様式はバラバラでした。まずは、グループ本社に置かれたグループ人事部が、それまで利用していたシステムの“壁”を越えて、人材情報を整理しなければなりません。グループ全体としての「適材適所」を考えるには、グループ全体の人材情報を一元管理することが必須と考え、タレントマネジメントシステム（CYDAS）の導入に踏み切りました。

林氏：
人材情報を統合する際に心がけたのは、それまで属していた企業（原籍）を問わず人材情報を一元管理し、どこに、どのようなタレントがいるのかを可視化できる環境の構築です。さらに、定性的な情報や動的な情報も1つのプラットフォームで管理したいと考えました。

矢野氏：
人材情報には、学歴や入行（社）年度など、履歴書に書かれているデータだけでなく、その人がどのような才能とバックグランドを持ち、どのようなスキルを有しているのかといったことも含まれます。こうした情報を共有できるプラットフォームが必要だと考えました。

グループ内での「適材適所」の実現にはもう1つ必要なことがありました。それは、「評価軸を統一する」ことです。グループ内6,000名強（インタビュー当時）の社員を同じ軸で評価するためにも、システムは不可欠だったのです。

林氏：
異なる評価軸が複数ある状態では、社員が混乱します。たとえ業務内容が同じだったとしても、原籍が異なる上司の元で仕事をする時には自分が認められているのかどうかわからない状態になり、満足に仕事ができません。

評価のことを含めこれらの課題を解決するために「人材に関するデータを一元管理できる箱」「評価軸の統一」「社員が主役のタレントマネジメント」を実現できるプラットフォームを、と考えそれがCYDASだったのです。

わかりやすさ、サポートの手厚さ、柔軟性からサイダスを選択

CYDASを選択した理由について林氏は、「ユーザインターフェース（UI）の使いやすさ」と「サポート体制の充実」「システムの柔軟性」を挙げます。

例えばCYDASの「Profile Manager」にあるタイムライン（年表のようなもの）機能では、その社員の入社から現在までの「在籍部門・当時の評価・当時の上司・当時の仲間・参加したプロジェクト・プロジェクトの評価・プロジェクトでの役割」などをビジュアル表示することができます。

矢野氏：
人事部にとっては「だれとだれが一緒に仕事をしたのか」「その結果がどうだったのか」が可視化されることは非常に有益です。人間関係やベストチームの構成がわかれば、今後のチーム編成の参考になります。

新生銀行（現SBI新生銀行）はキャリア採用行員の比率が50％近くに上ります。また外資系資本が入ったこともあり、「人材は流動するのが当たり前。その中でよりよい人材を獲得するためには、社員にとって魅力的な組織でないといけない」という価値観が定着しているといいます。

さらに、グループ企業の中には、異業種から転職してきた専門性の高い人材が多く在籍しているのも特徴です。そうした人材の情報を可視化し、内在する能力を引き出すには様々なデータを多角的に見ることが重要です。

矢野氏：
「Profile Manager」では社員を条件検索してグループ化し、その結果にタグ付け（付箋を貼るような感覚）することができます。たとえば、新しいプロジェクトをスタートする際に、特定のスキルや知識（例えば語学が堪能、海外経験あり）を持った社員を探し出し、その結果を記録して残すことができるのです。条件検索した結果を「タグ」として残せ、いつでも呼び出せる、これはとても便利です。

システムの導入で最初に不安に感じるのは、スタート時にデータを集めて登録する作業や操作方法など。CYDASはお客様が安心して導入し運用していただける体制を構築しています。営業担当から導入、そしてカスタマーサクセスまで、途切れることなく情報を共有して協力し、お客様のオンボーディング（システムを活用していただくまで）をサポートします。

林氏：
タレントマネジメントシステム導入を検討したとき、すべてのベンダーが『コールセンターが24時間体制でサポートします』と言いました。しかし、コールセンターのオペレータは、私たちの会社をわかっている人ではありませんから、苦労することが目に見えていました。一方CYDASは専任の担当者が支援する体制で、完全に稼働するまで、どんな相談でもすぐに対応してもらいました。

林氏：
人事制度は、時代とともに理念もしくみも変化していきます。そうした状況下でシステムに求められるのは、個々の企業の環境変化に対応できる柔軟性です。

会社の成長に伴い、評価制度や組織体制も変化していきます。そんな中で画一的なシステムでは評価者や評価ルートの変更が難しかったり、複数の上司による評価が不可能だったり、あるいは組織の改編に対応できなかったりという問題が生じます。CYDASは会社の変化や成長に柔軟に対応できます。

今後の取り組み

林氏：
これまで日本企業の人事部は「人を管理する」ことに重点を置いていました。新卒者を一括採用し、年功序列で出世してくのが当たり前の世界です。その時代には、組織が描くキャリアパスに沿って人材を動かしていましたが、今後のタレントマネジメントの視点は「組織」ではなく「社員」でなければならないと思います。

矢野氏：
今後は分析機能や人工知能（AI）を活用したマッチング機能なども積極的に活用していきたいと考えています。たとえば、社員ごとの成長を可視化し、その情報を次のステップへの育成に活用したり、成功したプロジェクトメンバーのタレントを分析してベストプラクティスを導き出し、水平展開をしたりするような取り組みを考えています。

林氏：
タレントマネジメントプラットフォームは「情報のおもちゃ箱」だと思います。さまざまな情報――趣味や気になっていることなど――が入っていれば、AIを使って情報を分析した結果、意外な組合せでプロジェクトの成功率が高まったり、思わぬタレントを持った人材が発掘できたりする可能性があります。その「箱」になるプラットフォームはすべての利用者が使いやすく、企業と社員双方にとって有益、かつ魅力的なものでなくてはなりません。

タレントマネジメントの理想は、組織が人をコントロールするのではなく、組織が人材のタレントを管理して『Win-Win』の関係を構築することです。CYDASならそれが実現できると実感しています。